为什么这么多成功的创业者和创业公司来自 Paypal？
我对前 Paypal 团队成员取得的非凡成就和他们成功的背后原因一直深感着迷。在过去，大众媒体多次试图回答这个问题，但仍不能给我们一个明确的答案。
同样的问题我在一次洛杉矶举办的活动上曾问过David Sacks。他告诉我的秘密是：Paypal 建立了一个“斗志昂扬（Scrappy）”的文化。无论面对什么困难，他们总会找到办法来解决。我似乎听懂了，但仍搞不清楚执行细节。
所以，当我看到一些 Paypal 前员工员在 Quora 上回答这个问题的时候，我异常兴奋！毕竟，他们才是真正能够讲述内幕的人。
On Talent Management 人才管理
“Peter 和 Max 组建了一个非凡的创业团队，主要归功于他们能够发现那些有非凡能力的年轻人（管理层中年龄中数是30）。另外一方面，经济的低迷也相当程度上帮助了我们的招聘，因为除了 eBay 和 Google 外基本没有其他公司在 2000-2002 还在扩编团队。”（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Extreme Focus 极度专注（由 Peter 推动）
Peter要求公司每个人肩负一个且只有一个高优先的任务。除了这个 #1 任务之外，他拒绝和你讨论几乎任何其他事情。甚至在我们 2001 的年度评估表格里也要求每个员工明确说出他们每人对公司唯一的最大的贡献是什么。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Dedication to Individual Accomplishment 推崇个人成就
团队几近乎一个社会主义组织。
PayPal 公司大部分最伟大的创新是由一个人推动，此后他会争取他人支持，接受并实施他的新想法。如果你举得出 Paypal 最关键的8到12个创新（甚或是25个），你会发现几乎每个创新都是由一个人的灵感产生的（而这个人通常是最终推动从灵感到实施的那个人）。由此，David推行的是一个“反会议（anti-meeting)”的文化，任何会议如果超出3-4个人都会被怀疑是否缺乏效率，如果他判断是，那这样的会就会立刻被纠正。
我们2002年的年度评估表格专门包括一类指标，来评价员工在“避免占用他人时间，比如安排没有必要参加的会”方面的表现。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Refusal to Accept Constraints, External or Internal 拒绝接受限制，不论外部还是内部
公司期望每个员工-用超乎寻常的行动力和活力去完成#1的优先任务、目标。引用一个时髦说法，公司的期望是：每个人“每天来上班的时候，都准备好了为实现梦想不惜跨越一切障碍，不惜时刻准备着被解雇”。
Jeremy Stoppelman 讲述过一个邮件的故事，他曾发出一封邮件给全公司批评公司管理并做好了被解雇的准备，恰恰相反，他不但没被解雇，反而被晋升了。Peter 从不接受“no”这样的回答：如果你解决不了这个问题，很快就会有其他人被指派去解决这个问题。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Driven Problem Solvers 自我驱动的问题解决者
贝宝有一个强烈倾向：喜欢聘用（并提升、鼓励）聪明的，善于自我驱动的问题解决者，而不是某个领域专家。明星员工中很少此前有支付方面的经验，很多最优秀的员工只有很少甚至没有任何做互联网产品的经验。我在 Paypal 从事欺诈分析，团队中最牛的人大部分从未做任何和欺诈检测相关的事情。如果 Max 用传统思维，他就会去雇那些给银行做了20多年物流回归模型却从没有创新过的的“专家”，如果那样，欺诈损失可能会摧毁公司。（Mike Greenfield，前 Paypal 高级诈骗R＆D科学家）
Self-Sufficiency 自给自足
个人和小团队被赋予相对复杂的目标，由他们自己想办法完成。如果你需要整合一个外部供应商，你自己拿起电话开打，你不去等 BD 的人空下来帮你；你自己做（第一版本）Mockups 和线框图，你不去等设计师空下来帮你；你自己坐下来写站点文案，不去等内容人员帮你。（Yee Lee, 前 Paypal 产品总经理）
On Culture & Ideology 论文化与意识形态
Extreme Bias towards Action 极端强调行动
早期的贝宝真是一个非常“高产的工作场所”。
这部分归功于自给自足（self-sufficiency）的文化。PayPal 一直都是一个网络服务，而公司做到了连续多年持续推出数量惊人相对高质的 web软件。当然，我们的职能部门间也有通常意义上的政治，但无论明星英雄还是高信任度的小团队通常总能想出办法按计划完成项目。（Yee Lee, 前产品总经理）
Willingness to Try 愿意尝试
即使是在一个数据驱动的文化里，你也总能碰到这样的人，他要么不相信你收集到的是对决策合适的支撑数据，要么当数据和他的直觉不符的时候他就是很觉得很不爽。在很多公司，这些人是决策的杀手。在 Paypal 里，让人感觉你几乎总能找到有人愿意去“试一下”，然后让数据告诉我们决策是否维持,还是回滚。（Yee Lee, 前 Paypal 产品总经理）
Data-Driven Decision Making 数据驱动的决策
Paypal 里有很多聪明的、有主见的人，他们的大脑就像一部记录仪。
在这里，你赢得讨论的办法就是摆出数据。所以你绝不能这样开始你的发言“我感觉我们没给用户提供 X 这个功能是个问题”；相反，你要先自己做好功课，然后来到桌前，说：我们的服务里，35%的……问题是因为我们没有 X 这个功能…（Yee Lee, 前 Paypal 产品总经理）
Radical Transparency on Metrics 数据指标的极端透明
推动业务的关键指标数据要对所有员工完全透明，一目了然。
否则，怎么能指望每个员工每天能够独立完成合理的计算、规划和决策？为执行这一准则， 几乎每一个全员大会都包括一个环节，打印出的 Excel 电子表格分发到每人手上，然后 Peter 一行一行的过我们的绩效指标（不是夸张）。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Vigorous Debate, Often via Email 激烈的辩论，经常通过电子邮件
几乎每一个重要的问题都有支持一方和批评一方。
这些通常不是领导一句话解决，而是通过激烈的辩论，可以是非常激烈的辩论。能够通过简洁的吸引人的方式，配合经验分析，清楚地阐明、捍卫一个策略或产品，并能承受得住尖锐的批评，这几乎是每个核心成员和关键贡献者的必备素质。我至今还清楚记得，当我得知我第一次需要到 Max 那里捍卫我的宝贝儿主意的可行性的时候，我是如何的惶恐。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
Extreme Pressure 极压
Paypal 是一个非常困难的生意，要解决许多重大问题。我们有幸看到同事们在极大的压力下工作，也只有这样，我们才知道谁可以依靠和信赖。（Keith Rabois, 前 Paypal 执行副总裁）
产品经理
产品经理要做的事情：用户需求研究；产品规划；产品设计（MRD/PRD,DEMO）；协调资源；项目立项；产品上线；运营和产品沟通，用户需求分析，产品改进。
对产品的期望：
1. 产品经理应该更主动，主动反馈，lead整个业务。
2. 产品经理应该更大程度考核KPI。
3. 对产品进度有控制，能及时反馈给运营。
4. 对用户体验有把握。
运营
运营应该做的事情：业务规划；产品运营：产品功能推广，用户引导；活动运营：活动策划与执行，活动效果分析与总结；协调资源。数据反馈，效果与结果导向。
对运营的期望：
1. 目标客户绝不遗漏，非目标客户不受骚扰。有效利用资源，不择手段获得资源，产品不受KPI支配。
2. 运营不择手段达到目标，但要了解用户的反馈；
3. 活动的推广需要产品支持，依据产品做推广，因此应对产品很熟悉；
4. 从需求阶段就要参与进来，而不要等到上线才知道；
5. 要确定了东西才能到产品那里，而不是还未确定，就要产品支持。
产品经理与运营协调
1. 对需求的一票否决权；
2.
产品经理需要提高
1. 换位思考
2. 用户角度出发；
3. KPI;
4. 资源获取能力；
5.
周末研究了一下gowalla.com、carlsays.com、milo.com和likelist.com等最近比较火的几个网站，总结一下。
共同点：
1. 基于本地化服务；gowalla基本上以google maps把所有服务都本地化了，与fousquare类似，基本是check-in+trips的功能。carlsays把优惠完全本地化，只有checkin的地方，才会把优惠信息给到你。Milo是本地化的商品（库存、售价、评价等）展现给用户。
2. 手机应用占主导。gowalla.com基本上把ios, android, RIM, wms等的手机平台都涵盖了，最全面。carlsays.com支持iphone、android。
3. 应用结合在其他平台之中。gowalla、carlsays等均支持facebook、twitter用户导入其信息，直接用平台帐号check-in。
结论：
1. 基本上都不是直接抄袭groupson来体现团购特色，而是把本地化服务做到了最好。Carlsays很注重服务上看餐饮类居多；gowalla是spot和trip的结合。
2. 基于LBS可以做不同的应用。不管基于商品还是服务，都需要本地化，本地化最有利的平台技术就是LBS。
3. 小站和门户的起点不同，但都有机会。特别是对于多平台和手机的支持，将极大程度上提升这种服务的品质。
社交网络冲击波 一场营销革命正在悄然兴起！ 只要创造力和想象力足够丰富，SNS将是无所不能的营销平台！
李察心情糟糕到了极点，一场突如其来的大雾，让他不得不在纽约肯尼迪机场再待十多个小时。“大雾，飞机延误，今晚留宿美国”，李察用手机把这十 几个字发到Twitter上，他想告诉好友们他此刻的遭遇，心里还盘算着怎么打发无聊的时间，不到半分钟，一个陌生电话打来：“李察先生，您好，我们是当 地一家旅游服务公司，得知您的飞机延误，我们非常遗憾，但是，我们在离机场最近的一家酒店为您准备了客房和套餐，您到此休息可享受8折优惠……”
像往常一样，卢笛打开电脑后完成了几件必做的事情：登陆MSN，看新浪新闻，然后上校内网（现已更名为人人网）。刚进入人人网，她就收到朋友送 来的“暖心奶茶”，这个网络虚拟礼物植入的是喜之郎公司推出的奶茶品牌优乐美，2009年11月的北京正寒气逼人，她马上加入“天凉了，给你的朋友送杯温 暖”的免费送礼物的活动。这个活动开始后仅仅4个小时，人人网送出了35万杯“暖心奶茶”，当天，共有近66万人参加了该活动，“周杰伦的优乐美”群里的 会员总数高达57960人。
这都是真实发生的营销案例，从中，你能找到企业营销人员梦寐以求的元素：定位精准、互动性强、快速传播、覆盖面广。李察不经意的一条留言，就给 利用Twitter营销的企业带来了销售机会，几个小时内，品牌及产品信息迅速到达几十万人，可以是优乐美奶茶，也可以是索尼爱立信手机，还可以是某个汽 车品牌。这，只有在社交网络（Social Network Service，SNS）主导的“互动交流时代”—而非传统媒体以赚取眼球为主的“传播时代”—才能做得到。
SNS冲击传统思维
正如《微博力》作者谢尔 · 以色列所说：我们正从传播时代迈入交流时代。虽然电视和平面媒体仍将存在，企业还会使用这样的广告销售产品，但是，这些广告的受众数量不断缩小，广告投资 回报已经达不到，或许再也无法达到过去的程度了。“所以，企业应该认真思考，并调整营销载体的选择和投放策略。”越来越多的企业已经意识到，掌控其命运 的，并非企业自身，而是企业的客户。企业的前景取决于它们同客户的密切程度，取决于它们是否可以尽快获悉客户在产品和服务方面的要求。
“朋友之间的信任程度，要远远高于对明星代言人，或者一条广告信息。”这便是SNS互动营销的魅力和精髓所在！用户通过SNS平台分享信息，通 过朋友关系网络了解来自四面八方的消息。这些消息是他们所选择的，信息的流动更有针对性，更加可控，拥有更高的传播效率。
“SNS营销的效果非常好，我们从早期抱着尝试的心态，到现在越来越深入，只要创造力和想象力足够丰富，SNS将是个无所不能的营销平台。”科 宝 · 博洛尼新媒体推广部经理王雷向《经理人》表示。
过去做常规品牌宣传，科宝·博洛尼会选择覆盖面较宽的门户或行业网站，但现在，人人网、开心001这些SNS网站也进入投放范围；偏向于销售型 的品牌推广，科宝·博洛尼会选择像定位白领阶层的开心等互动平台，或搜索引擎，更加精准，互动效果好，容易形成口碑传播。
拥有中国最早的SNS网站人人网的千橡互动首席运营官刘健接受《经理人》专访时认为，未来，按效果付费的广告模式会大行其道，要衡量用户的点击 率、参与度，而不是购买CPM（每千次访问成本），SNS作为第二代互联网公司，能够很好地迎合这种趋势。在SNS发展早期，虽然各网站主要还是按传统的 CPM来销售，渐渐地，SNS网站开始向“以效果为导向收费模式”转变，这也是企业营销最关心的部分。
据刘健透露，为了确保用户体验，人人网开始有意识地削减传统的通栏、擎天柱等广告位。 现在，SNS网站在国内方兴未艾，一场营销革命也悄然兴起。大胆尝试者中，既有麦当劳、卡地亚、索尼爱立信、英特尔、星巴克等跨国公司，也有王老吉、科 宝·博洛尼等民企，还有中粮、中国电信、中国移动这类国企。不同行业、不同类型，B2B或B2C企业都能找到与SNS嫁接的点。
鲜活案例不断涌现
中国最早一批尝试SNS营销的企业，几乎伴随了SNS网站的成长过程。往往是，企业意识到SNS是个有潜力的营销平台后，先试探性地投放广告， 投石问路，如果收效比较理想，再进行深入产品植入、话题等互动营销。这个过程中，企业和SNS网站需要不断沟通和探讨，最终制定出基于SNS的营销方式。
2009年6月，麦当劳联合人人网发起“见面吧”主题倡议，目的是吸引大学生在暑假期间到麦当劳消费，培养他们的消费习惯。麦当劳要求，只要超 过10万人更改状态栏，麦当劳就会给大学生提供半价优惠，一个星期之内，有超过30万人更改了状态栏，麦当劳也如约兑现了承诺，半价吸引、优惠券发放、单 品促销，贯穿整个“见面吧”主题活动。 一位业内人士分析，这次活动可能带给麦当劳至少30%的客流量增长，麦当劳对于目标人群和互动性的把握都非常到位，这是一个很经典的SNS营销案例。
“现在的年轻人和大学生喜欢网络社交带来的便捷和娱乐，又渴望面对面交流的真实和亲密。”麦当劳（中国）有限公司副总裁兼首席市场推广官张家茵 说。 较少从事网络营销的奢侈品牌卡地亚腕表，在商务型SNS网站天际网，进行了首次SNS营销尝试。卡地亚看重的是天际网的用户群，即中高层职场人士。天际网 为卡地亚定制的主题为“分享时间管理，争做人脉达人”，其中包括三项内容：制作定制页面，天际网内的多个频道广告位链接至定制页面及卡地亚官方网站；开设 “卡地亚时间管理”论坛，制造与时间管理相关的话题点引发讨论，从而将品牌输出；定制卡地亚时间管理软件，通过软件下载输出品牌。
中粮的悦活果蔬汁产品利用SNS平台的成功营销，完全打破了我们对国企营销能力的传统认知。据中粮创新食品有限公司总经理赵平原介绍，在开心网 的种菜游戏中，为悦活设计了3个环节的植入：从产品概念植入、用户体验植入，到品牌主张植入，希望将产品核心概念和品牌主张一步一步传递给目标消费者。 在开心网花园的种子仓库中，悦活种子代表悦活的5个品种：红色5＋5、橙色5＋5、悦活石榴、悦活番茄、悦活橙子。在开心网的花园土地中，用户用悦活种子 种出的悦活果实饱满而新鲜，体现了悦活新鲜自然零添加的产品核心价值。在场景卡部分，把4个原料供应商的场地融入到背景中。
中粮还增加了一个榨汁过程，用户可以利用收获的悦活果实进行榨汁，榨出来的果汁将以悦活产品的真实形象存放在用户的仓库中，并以比果实更高的价 值为驱动，让用户重复进行这个过程，从而加强对产品零添加的认知。
最后，是线上和线下的完美结合，把榨出的果汁送给自己的好朋友，通过系统的随机抽奖，朋友会通过悦活的线下配送体系，收到中奖人在线上送出的果 汁的真实版。
在短短2个月内，悦活粉丝群的人数已经达到58万。3个月的“开心营销”，不仅大幅度提升了悦活的品牌知名度，其在北京的试销量也超出了预期的 一倍。 深度营销价值巨大 在悦活SNS营销中尝到了甜头后，中粮便一发不可收拾。
2010年1月，中粮开发的第一款产业链互动游戏“中粮生产队”上线。在这款基于MSN平台的网络互动游戏中，中粮旗下的所有产品都植入其中， 以米、面、油、葡萄酒、巧克力、果汁、方便面、调味酱、茶叶、杂粮等产品为基础，设计了种植、照料、采收、压榨、运输5个游戏环节，每个游戏环节都依据每 种农产品的不同特点设计不同的游戏。 与开心网等传统社区游戏不同，中粮生产队的发起人只能完成种植这一个环节，其余各生产环节都需要发展下线朋友来协作进行。
“在扩展游戏者人脉的同时，将产品巧妙植入其中，照顾到人们对于粮食产品生产知识和健康生活理念的需求。这标志着中国的互动交际游戏已经从初期 的单纯模仿、定位相似，进入到服务细分的阶段，开始针对特定人群特定需求进行创新的时代。”
附文： SNS危机中崛起 全球SNS网站在后危机时代开始崛起。 2009年圣诞节前夕和当天，根据网络统计机构Hitwise公司的数据显示：全球最大的SNS网站Facebook的访问量首次超过谷歌，这家2004 年2月4日才上线的网站，在全球已经拥有3.5亿注册用户，其2009年收入预计为5.5亿美元。
在中国，SNS市场被人人网、开心001、51.com等主流网站引领，发展势头极其迅猛。2009年，人人网实现逆势扩张，运营团队扩大到 500多人，注册用户量达到1.5亿，活跃用户近3500万。
从2009年第三季度开始，人人网已经实现盈利。 定位不同人群，选择了不同构架，商业模式也各不同。 一种主流模式是以人人网为代表的平台化的模式。人人网是个开放的平台，可以播放视频、音乐，可以装杀毒软件，也做了SNS最基本的功能，比如相册、日志、 状态等等。
开心网的应用一般都是独立开发，更关注用户体验。
天际网是商务型SNS网站，定位职场人士，该公司CEO林廷翰告诉《经理人》：商务型SNS构建价值的出发点不以娱乐为主，所以看不到游戏等功 能，取而代之的是招聘等工具。
天际网目前注册用户数虽然只有350万、活跃用户约30万，但这部分人的价值非常高。休闲娱乐型网站扩张速度很快，但流失量也较大，APP游戏 的生命周期一般是3～6个月，每家SNS网站都必须要找到独特价值。
目前，人人网、开心网等主流SNS网站的盈利主要有两大块：一是广告收入，这个比例最大；二是收取增值服务费，比如虚拟礼物或者道具等。
天际网这类网站的收入，首先也是靠广告，其次是招聘这类工具，第三块是收取会员服务费。天际网目前只启动了盈利模式的第一块，其他尚在开发中。
国内SNS非常红火，但是，真正盈利的，却寥寥无几。据刘健称，人人网已从2009年第三季度开始盈利，从与开心网合作过的企业数量和知名度来 看，其收入状况也较为乐观，51.com的情况估计也不错。而其他网站，就冷暖自知了。
沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧。
如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺，可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还是跟后天的训练有关。从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。
当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事。不想做元帅的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帅的事，肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候，先别操心开创网络新时代。
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的dilemma(两难)。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁忍耐能熬、比谁更流氓。
创业者应该正确领会别人的创业故事，而不是搞“盲目崇拜”或者完全“拿来主义”。把别人的创业历程作为“参照物”。前世之不忘，后事之师。对于任何一个成功者，成功必然有方法，而对于失败者则是一定有失败的原因。可以这样说，别人的成功故事都是“历史”，而历史却是一面镜子。创业者要从别人的创业轨迹中，去勾勒与规划自己的创业计划。这样创业者就不会盲目乐观地着受创业，在遭遇困难与挫折时也可以冷静对之，有一个正常的心态。这样一切都在有精神准备与物质准备下进行，遇到“突发问题”也可泰然处之，这对于一个创业者来说至关重要。
感觉最近这波团购热不会是个短期行为，反而比facebook和twitter引起的sns和微薄热更持久一些，也会影响到很多创业者和中小站长。很清晰的盈利思路，简单明了的产品表达。但一个致命的问题是，这其实是一个利基市场（niche market），但却一下子涌入了大量的网站。另外团购市场，明显原有的电子商务网站或者生活消费类网站做更有优势，这个也同现在新浪微波战胜饭否相类似的。
一切的艺术，一切的需求，以及一切行动与探索，都可以看作是某种以善为目标。因此，可以从事物追求的目标来出发，正确得界定善。如果抛弃了善，通过谎言和欺骗而获得艺术与需求的实现，即便成功，也不值得追求与颂扬。
现实中有太多通过无赖和撒谎来获得利益，如果这种是为了实现艺术和需求，那么这种艺术需求实在是太可悲了。
做产品比的是耐心和毅力，所以想一口子吃个大胖子，欲速则不达，从来没有一个产品是开始就十分丰满的，产品需要和用户一起成长。心态不可急躁，踏实积累。勿盲目贪大，否则可能扰乱心智，干扰判断。
做产品最难的是抵挡很多诱惑，貌似很多东西都可以做，一旦没把握好，可能就是一个滥品。对于利用资源也是如此，确实需要这样的资源投入么？
做加法是为了想的足够全面，接下来就得使劲的砍，别舍不得，因为砍掉的都是成本。越砍越清晰。
您越是想这么做，就越是要从相反的角度去推敲。很多时候会带着旧有的观念和思维思考，认为必须这么做的，最后可能还有其他可能。还是要想清楚，想不清楚就抛出去让大家拍拍。
重点不在于产品需要什么，而是用户为什么需要。判断任何一个细节，不走极端。
用原型来验证想法，敏捷和快速迭代，随时调整是应该保持的习惯。
个人如何协调各种技能型人员并且把多种技术整合在一起，是需要集体的沟通，参与，和协同工作。这样将作为深度承诺执行起来，才可能获得集体的成功。
努力将每个人都转变为shareholder，而不是single worker，是需要主导项目或者公司的个人通过协调和沟通来组织起来，这也是塑造个人影响力最关键的时刻。
之前一直觉得手机硬件有很多限制，后来想明白了：最大的限制来自于两个：一个屏幕，一个电池。而且这两个限制还相互制约：屏幕大了，电池续航时间就短了，比如Asus 的EEPC。反之，要想让电池时间持续长，那就得缩小屏幕，比如Philips的手机。而之前iphone实际上已经在后者做了比较大的创新。而对于屏幕的颠覆却需要依托ipad。所以对比很多上网本和智能手机，比ipad屏幕大的，电池续航能力没ipad长；比ipad电池持续时间长的，屏幕没ipad大。这就构成了ipad硬件的核心优势。这个优势我想是apple的产品经理经过长时间分析探索出来的。
